« La commission est de 20 %. »
En matière de gérance, le pourcentage de commission est souvent l’un des premiers éléments qui retient l’attention.
20 % des revenus de l’artiste.
Est-ce trop?
Devrait-on plutôt négocier 15 %?
18 % ? 25 % ?
La question est pertinente, certes.
Mais elle est (très) loin d’être la seule.
Et certainement pas la plus importante.
Parce qu’un contrat de gérance ne sert pas uniquement à déterminer le pourcentage des revenus auquel a droit le gérant.
Il encadre avant tout une collaboration.
Quelles activités sont visées par l’entente?
Quels services le gérant doit-il rendre?
À quoi s’engage l’artiste ?
Le gérant peut-il agir au nom de l’artiste?
Doit-il obtenir son autorisation avant de prendre certaines décisions?
Sur quels revenus sa commission est-elle réellement calculée?
Et que se passe-t-il lorsque la relation prend fin?
Ces questions peuvent sembler secondaires lorsque tout va bien.
Mais elles deviennent fondamentales lorsque les attentes commencent à diverger.
J’ai déjà abordé ici le rôle du gérant, sa rémunération et certaines des qualités nécessaires à l’exercice de ses fonctions.
Je souhaite maintenant m’attarder à une autre dimension de la gérance : les principaux enjeux juridiques qui structurent le mandat.
1. Quel est réellement le mandat de la gérante?
Un contrat de gérance devrait évidemment préciser ce que la gérante s’engage à faire.
Mais une autre question est tout aussi importante :
Quel rôle lui confie-t-on réellement?
Prenons l’exemple d’une artiste qui développe principalement sa carrière musicale.
Sa gérante l’accompagne dans le développement de sa carrière musicale : ses spectacles, ses relations avec sa maison de disques et ses différentes collaborations.
Quelques années plus tard, l’artiste obtient un premier rôle à la télévision.
Puis une opportunité comme animatrice.
Ces nouvelles activités font-elles partie du mandat de gérance?
…
Que dit l’entente?
Le mandat peut viser uniquement les activités musicales.
Il peut aussi viser l’ensemble des activités artistiques.
Ou être limité à un projet déterminé.
Dans le cas d’un groupe, une autre question peut se poser.
La gérante représente-t-elle uniquement le groupe?
Ou également chacun de ses membres dans leurs activités individuelles?
Encore une fois, plusieurs réponses sont possibles.
L’important est de le prévoir.
Pour éviter une confusion quant à l’étendue des obligations de chacun.
2. Quels sont les engagements du gérant?
« Le gérant s’engage à gérer la carrière de l’artiste. »
Mais encore?
La gérance peut prendre des formes extrêmement différentes, selon le contexte de l’artiste.
Certains gérants jouent un rôle très actif dans le développement stratégique de la carrière.
D’autres interviennent davantage dans les négociations, l’administration ou la coordination des différents partenaires.
Certains reçoivent et administrent une partie des revenus.
Certains supervisent les budgets.
Certains travaillent quotidiennement avec l’artiste – autant sur ses affaires professionnelles que personnelles.
D’autres interviennent davantage à certaines étapes importantes.
Le contrat devrait donc avant tout permettre de comprendre les attentes des parties.
Quels services seront rendus?
Le gérant doit-il participer à la recherche de nouvelles opportunités?
Coordonner les différents intervenants?
Superviser certains budgets?
Participer aux négociations?
Assurer un suivi administratif?
Évidemment, il serait probablement illusoire de dresser une liste exhaustive de toutes les tâches qui pourront être accomplies pendant plusieurs années de collaboration.
La carrière de l’artiste évolue.
Le rôle du gérant aussi.
Mais il existe une différence importante entre conserver une certaine souplesse et ne rien définir du tout.
Le véritable objectif est donc de s’assurer que les deux parties comprennent le rôle que le gérant accepte réellement de jouer.
—
La nature juridique du contrat de gérance mérite également qu’on s’y attarde.
Dans Top Manager inc. c. Surin[1], le tribunal a considéré qu’une entente de gérance sportive constituait « à n’en point douter » un contrat de la nature du mandat, tout en évoquant la possibilité qu’elle puisse également constituer un contrat de services personnels.
Ce qui est logique.
Une partie du travail du gérant consiste à rendre des services : conseiller, coordonner, développer et accompagner.
Mais il peut également être appelé à représenter l’artiste auprès de tiers et à agir en son nom.
D’où l’importance de distinguer ce que le gérant doit faire… de ce qu’il a le pouvoir de faire.
Cette qualification n’est d’ailleurs pas qu’une question théorique : elle peut notamment avoir une incidence sur la façon dont une partie peut mettre fin à l’entente, puisque le Code civil du Québec ne prévoit pas les mêmes règles en matière de mandat et de contrat de service.
3. Jusqu’où le gérant peut-il agir?
Voilà une question qui reçoit généralement beaucoup moins d’attention que le pourcentage de commission.
Pourtant, elle est fondamentale.
Par sa nature, le rôle de la gérance implique généralement de représenter l’artiste dans la négociation de différents contrats.
Le gérant communique avec une maison de disques.
Un producteur de spectacles.
Un éditeur.
Une agence.
Des partenaires commerciaux.
Mais négocier n’est pas nécessairement décider.
Et décider n’est pas nécessairement signer.
Prenons l’exemple d’une offre de spectacle qui est transmise.
Le gérant peut-il la confirmer immédiatement?
Ou doit-il obtenir l’approbation de l’artiste?
Peut-il engager un relationniste de presse?
Un avocat?
Un comptable?
Peut-il autoriser une dépense de 5 000 $?
Peut-il conclure une entente au nom de l’artiste?
Toutes ces questions concernent les pouvoirs qui lui sont confiés.
Et tous les mandats n’ont pas à prévoir les mêmes réponses.
Certaines relations nécessitent une grande autonomie.
D’autres commandent des mécanismes d’approbation beaucoup plus stricts.
Un gérant qui représente un artiste n’a pas nécessairement carte blanche pour prendre toutes les décisions à sa place.
Les pouvoirs accordés devraient donc être suffisamment clairs pour que chacun sache quand le gérant peut agir seul… et quand l’artiste doit donner son accord.
—
Il va sans dire qu’il y a par ailleurs toute la dimension de confiance qui est au cœur de la gérance.
Un gérant représente deux artistes.
Les deux sont approchés pour la même première partie.
Lequel recommande-t-il?
Ou…
Le gérant possède également une entreprise qui offre des services de production à ses artistes.
Peut-il recommander ses propres services?
À quelles conditions?
Ce sont autant de situations qui peuvent soulever des enjeux de conflits d’intérêts.
Elles ne sont pas nécessairement problématiques.
Mais elles créent des intérêts qui peuvent parfois diverger.
Et ces situations gagnent à être identifiées, communiquées et encadrées avant qu’elles deviennent un problème.
4. Comment la commission est-elle réellement calculée?
Revenons au fameux 20 %.
Parce qu’il faut évidemment en parler.
La première question ne devrait peut-être pas être :
« Quel est le pourcentage? »
Mais plutôt :
« Le pourcentage de quoi? »
Oui, le gérant reçoit d’usage une commission calculée sur les revenus bruts de l’artiste.
Mais encore faut-il définir ce qu’on entend par revenus bruts.
Le cachet de spectacle?
Une avance versée par une maison de disques?
Une subvention?
Une commandite?
Des revenus éditoriaux?
Des droits voisins?
Des produits dérivés?
Et que fait-on lorsqu’une somme reçue par l’artiste sert principalement à payer des dépenses?
Prenons l’exemple d’une artiste qui reçoit 50 000 $ pour composer, enregistrer et produire la bande sonore d’un film.
Mais sur cette somme, elle doit payer :
- les musiciens;
- le studio;
- le mixing;
- le mastering;
- et plusieurs autres frais de production.
Après toutes ces dépenses, il lui reste 15 000 $.
La commission du gérant est-elle calculée sur 50 000 $?
Ou sur 15 000 $?
Il n’existe pas une réponse universelle applicable à toutes les relations de gérance.
Mais il existe certainement une question à poser.
Et cette question vaut pour les différentes catégories de revenus.
C’est pourquoi négocier un taux de commission sans définir correctement son assiette revient à négocier seulement une partie de l’équation.
Les enjeux peuvent d’ailleurs devenir beaucoup plus complexes dans certaines situations :
- cachets de spectacles impliquant des dépenses importantes (re. est-il question du cachet garanti payable par le producteur du spectacle ou plutôt le cachet global payé par le diffuseur du spectacle ?) ;
- avances récupérables (re. et ce, même si cette avance sert à défrayer les coûts d’une production d’album ?);
- ventes de produits dérivés (re. les coûts de fabrication et ceux liés à la vente peuvent-ils être déduits avant de calculer la commission de gérance?) ;
- revenus éditoriaux (re. les frais d’agence/éditeurs peuvent-ils être déduits avant de calculer la commission de gérance?);
- etc.
J’aborderai éventuellement plus précisément ces situations dans un autre billet consacré entièrement aux commissions de gérance.
5. Pendant combien de temps le mandat doit-il durer?
Une relation de gérance demande du temps.
Pour installer une confiance.
Mettre en place une équipe.
Bâtir une stratégie.
Structurer les opérations.
Un gérant peut consacrer plusieurs mois — voire plusieurs années — au développement d’une carrière avant que son travail génère des revenus significatifs.
Il est donc compréhensible qu’il souhaite bénéficier d’une certaine stabilité.
Mais la durée doit tout de même être définie.
Deux ans?
Trois ans?
Davantage?
Une période d’essai est-elle prévue?
Le contrat se renouvelle-t-il automatiquement? Parce qu’il arrive aussi qu’une entente expire et que personne ne s’en préoccupe vraiment : les parties sont dans le feu de l’action et continuent volontairement de travailler ensemble.
La gérante dispose-t-elle d’une option lui permettant de prolonger le mandat?
Existe-t-il certains objectifs ou conditions liés au renouvellement?
Encore ici, il n’existe pas nécessairement une durée idéale applicable à tous.
Un gérant qui accompagne un projet émergent et investit énormément de temps dans son développement n’a pas les mêmes considérations qu’une structure de gérance établie qui reprend une carrière déjà bien amorcée.
La durée devrait donc être cohérente avec la réalité du mandat et les risques qui s’y rattachent.
Et surtout avec les engagements de chacun.
6. Quelles sont les obligations de l’artiste?
Nous avons discuté plus haut du mandat et des obligations de la personne responsable de la gérance.
Mais la relation ne peut être saine que si elle est alimentée par les deux parties.
Le gérant peut difficilement exercer son mandat si l’artiste ne lui transmet pas les informations nécessaires.
S’il signe des ententes ou prend des décisions clés sans l’en informer.
S’il engage des collaborateurs sans le consulter.
Ou s’il négocie parallèlement certaines opportunités que le gérant tente lui-même de développer.
Le contrat devrait donc également prévoir certaines obligations pour l’artiste.
À titre d’exemples :
- l’informer des offres et sollicitations reçues;
- lui transmettre les contrats et relevés nécessaires;
- lui donner accès aux informations permettant de vérifier les revenus commissionnables;
- respecter certains mécanismes de consultation;
- ou encore collaborer raisonnablement à la mise en œuvre des décisions prises ensemble.
Cela ne signifie évidemment pas que le gérant devient le patron de l’artiste.
Il s’agit plutôt de reconnaître une réalité assez simple :
Le gérant et l’artiste travaillent main dans la main, vers un objectif commun : le succès de la carrière de l’artiste.
7. Qui rend réellement les services de gérance?
Une artiste rencontre une gérante.
Elles développent une relation.
Une confiance s’installe.
Elles décident de travailler ensemble.
Le contrat est toutefois signé avec la société de la gérante.
Deux ans plus tard, cette dernière quitte l’entreprise.
Le contrat demeure-t-il?
Voilà pourquoi la question de la personne-clé peut devenir importante.
Dans certaines relations, l’artiste souhaite travailler avec une entreprise de gérance.
Dans d’autres, elle souhaite surtout travailler avec une personne précise.
La distinction mérite d’être comprise.
Il faut également se demander si la gérante peut confier une partie de son mandat à quelqu’un d’autre.
Un employé?
Un collaborateur?
Un cogérant dans un autre territoire?
Encore une fois, il ne s’agit pas nécessairement d’interdire toute délégation.
Encore moins lorsqu’il s’agit de tâches cléricales ou non significatives.
Une entreprise de gérance doit pouvoir fonctionner.
Mais lorsqu’une personne déterminée constitue la raison principale de la relation, le contrat devrait idéalement en tenir compte.
8. Comment les dépenses sont-elles gérées?
Un mandat de gérance entraîne des dépenses.
Déplacements.
Repas.
Hébergement.
Frais professionnels.
Certaines seront minimes.
D’autres beaucoup moins.
Qui les paie?
Doivent-elles être autorisées à l’avance?
Existe-t-il un seuil au-delà duquel l’approbation de l’artiste devient nécessaire?
Le gérant peut-il avancer certaines sommes?
Et surtout : distingue-t-on les dépenses engagées spécifiquement pour l’artiste des frais généraux nécessaires à l’exploitation de l’entreprise du gérant?
L’objectif est avant tout de convenir d’un mécanisme suffisamment clair pour éviter qu’une dépense raisonnable pour l’un devienne une surprise pour l’autre.
9. Comment les comptes sont-ils rendus?
« Fais-moi confiance, les chiffres sont bons. »
Probablement.
Mais lorsqu’un gérant reçoit des revenus pour le compte d’un artiste, paie certaines dépenses ou calcule lui-même les commissions qui lui sont dues (ou vice versa), la confiance ne devrait pas empêcher la transparence.
Le contrat devrait donc également prévoir certains mécanismes de reddition de comptes.
Qui perçoit les revenus?
À quelle fréquence les sommes sont-elles versées à l’autre?
Quels relevés doivent être transmis?
Quelles pièces justificatives doivent être conservées?
Lorsque le gérant reçoit les revenus, l’artiste peut-il vérifier ses livres et registres?
Et lorsque les revenus sont plutôt versés directement à l’artiste, le gérant dispose-t-il des informations nécessaires pour vérifier sa commission?
Ces mécanismes ne sont pas nécessairement le signe d’un manque de confiance.
Au contraire.
Une bonne reddition de comptes permet justement d’avancer en confiance et l’esprit tranquille.
10. Que se passe-t-il lorsque le mandat prend fin?
Personne ne commence une relation de gérance en pensant à sa rupture.
Qu’elle soit faite dans l’harmonie ou la discorde.
Mais le contrat doit le faire.
Parce que la fin du mandat ne signifie pas nécessairement la fin de toutes les obligations.
Et que le fruit des travaux effectués pendant la durée de l’entente pourrait n’être mûr qu’après son terme.
Un contrat de disques négocié pendant le mandat peut continuer à générer des revenus pendant plusieurs années.
Un album produit pendant cette période peut être commercialisé après le départ du gérant.
Des spectacles peuvent avoir été négociés avant la rupture, mais présentés plusieurs mois plus tard.
Des redevances peuvent continuer à être versées longtemps après.
Le gérant devrait-il continuer à recevoir une commission sur certains de ces revenus?
Pendant combien de temps?
À quel taux?
C’est ce qu’on désigne généralement comme une commission post-contractuelle — ou une clause sunset.
Ces clauses peuvent être parfaitement légitimes.
Le gérant peut avoir consacré plusieurs années à développer des actifs, des contrats et des sources de revenus qui continueront à produire leurs effets après son départ.
Mais encore faut-il déterminer précisément lesquels.
La fin du mandat soulève également d’autres questions.
Qui doit remettre les documents?
Que se passe-t-il avec les sommes détenues?
Quelles obligations comptables survivent?
Comment assure-t-on la transition vers un nouveau gérant?
Et dans quelles circonstances une partie peut-elle mettre fin au contrat avant son échéance?
Comme pour plusieurs autres aspects de la gérance, attendre la rupture pour répondre à ces questions comporte son lot de risques.
Le contrat de gérance : beaucoup plus qu’un pourcentage
Un contrat de gérance peut facilement contenir plusieurs dizaines de clauses.
Toutes n’auront pas la même importance.
Et leur pertinence variera selon la relation.
Mais derrière la plupart d’entre elles se trouvent finalement quelques questions assez simples :
Quel mandat le gérant accepte-t-il?
Quels pouvoirs lui sont confiés?
Qu’attend-on de lui?
Qu’attend-il de l’artiste?
Comment sera-t-il rémunéré?
Sur quoi sera-t-il rémunéré?
Et comment la relation pourra-t-elle prendre fin?
Le contrat sert à mettre ces réponses sur papier.
Mais il faut garder ceci à l’esprit : les véritables décisions doivent être prises avant.
Puisqu’un bon contrat de gérance n’est pas celui qui protège le plus possible le gérant.
Ce n’est pas non plus celui qui permet à l’artiste de conserver le plus de contrôle possible.
C’est celui qui reflète fidèlement le mandat que les deux parties souhaitent véritablement mettre en place.
Et pour y arriver, encore faut-il avoir les bonnes discussions.
**J’ai d’ailleurs préparé une liste aide-mémoire qui rassemble les principales questions à aborder avant de conclure une entente.
[1] Top Manager inc. c. Surin, 1997 QC CS 8504